IT服务起初是叫IT运维服务管理，更多还是偏向运维阶段的相关方法论和工具落地支撑，英文简称ITSM（IT service management），相应的国际通用标准框架是ITIL和ISO20000。ITSM于2010年左右由HP和IBM引入到国内，在HP和IBM在国内业务尚好的那段时间内较为流行，国内大量中大型企业已经落地实施了ITIL，可以说ITIL已算得上是IT服务领域的最佳实践。

　　过往的系统项目往往大家会更关注于建设阶段，其实系统上线后的运维阶段同样非常重要，建设一个系统可能需花费半年或一年时间，但系统建好后线年甚至更久时间里，如何保证系统的稳定运行，出现问题快速响应解决及持续完善升级等方面，正是ITIL所指导的领域。软件应用最大的特征之一在于没有所谓保质期的说法，不存在像实物一样的磨损折旧，理论上如果不乱改动，到了一定期限只需要更换硬件运行环境就好，系统可用到永久，正所谓“建得好，更要用得好”，在系统上线后漫长的运维期里，IT服务的价值其实是不言而喻的，其作用更胜于买房后的物业管理，买车后的保养及保险，特别是当企业的应用系统较多时，如若没有一套好的IT服务体系支撑，系统使用起来会很难受，反而会带来系统价值的降低。

　　在强调“敏捷”的当下，IT服务的重要性将愈发凸显，理论上最理想的状态是系统足够固化，即上线后基本不再改动正常运行即好，但实际情况往往是“唯一不变的是变化本身”，随着互联网时代的高速发展，新需求和新技术都持续涌现出来，如何适应变化，或者说如何应对软件基于业务发展的持续升级优化，是IT服务体系的又一重大价值，即“有序节奏掌控”，如在大海中航行的舵手一般，基于这套科学体系统管全局，在各种变化的环境下，让每个软件最大化地稳定地发挥其价值，乘风破浪，行稳致远。

　　ITIL/ISO20000框架体系至今已发展多年，从早期的ITILV2开始，包含服务交付和服务支持两大领域，将整个体系视为以规章制度为保障的服务交付域和以运维流程为支撑的服务支持域；到ITILV3的服务全生命周期管理，从服务战略、服务设计、服务转换、服务运营到持续服务改进，强调服务端到端从规划到落地；再到ITILV4认为随着IT技术的持续发展，IT服务将与业务服务高度融合，因为业务的执行将几乎都以软件系统为载体，故IT服务的很多先进理念可以很大程度上让业务服务借鉴，同时强调与敏捷开发的结合，强调基于ITIL和Devops的双态运维；近期ITILV5将发布，亦将带来一些更新的理念。

　　同时，IT服务管理的发展和IT本身的发展密切相关，近些年企业IT从信息化走向数字化，IT对于企业的重要性愈发凸显，然而真正落地好的难度却较高，随着“以IT为中心”到“以客户为中心”的转型，IT服务的具体发展关注要点被划分为行动、流程、服务、体验、价值五个阶段，纵观看来很多尚未重视IT服务管理的企业还处于“行动”阶段，即有问题解决问题，绝大多数企业的需求还在“流程”及“服务”阶段，即通过流程体系及服务模型构建一体化的IT服务体系，少数领先企业将往“体验”和“价值”阶段发展，真正充分地站在客户的视角构建领先的IT服务管理体系，实现IT服务与业务服务的高度融合。

　　1）服务级别管理：不仅限于清晰的服务目录与SLA，更注重IT服务所带来的增值价值，强调围绕用户的服务体验提升及以自动化优先的方式进行交付；

　　2）事件&问题管理：强调基于服务工具平台的能力，用户主动管理甚至解决问题，增强事件的自动化处理能力，基于标准和工具减少管理体系中人为的设定（如事件优先级的人为设定）；

　　3）变更&发布管理：强调与devops体系的充分融合，考虑到不同类型软件（敏态/非敏态）的一体化运维体系搭建，支持自动化的变更发布管理及持续的风险管理；

　　4）服务台管理：多端一体化支持，在用户需要帮助的任何设备上启动多渠道支持服务；

　　5）配置管理：不仅限于简单的配置信息维护，而是将CI与工单链接，实现配置的动态自动化维护更新，同时结合机器学习等技术自动化分析配置项，进一步提升CMDB价值；

　　6）服务门户：借助服务门户将服务一线由服务台延伸至用户端，让用户更深入参与到服务体系中并对服务体系有更多理解，基于服务门户深度收集用户反馈意见建议，持续完善整体服务体系，进而为用户提供更好的服务。

　　因各企业所属行业不同，且即使相同行业不同企业的应用架构也往往不完全相同，故IT服务管理体系的落地最佳方式应是先在咨询层面将整体服务管理的体系充分规划设计清楚再进行系统工具实施，ITIL所涉及内容较多，往往不能一期项目就全部落地完成需要分期，见过太多前期没有充分规划设计直接拿套ITSM系统来用而效果不好的案例。

　　故整个ITIL体系的搭建，强烈建议参照ITILV3的设计思想，从服务战略开始，充分地规划设计，方才能保证最终整个服务体系的构建科学高效，如若不重视咨询环节的输入，很可能做出来的系统反而降低了工作效率增加了原有工作的复杂度。

　　ITIL涉及的各领域的大模块能力是标准通用的，但每个模块内的具体内容需要量身定制，具体推进核心原则建议参考如下：

　　完整的ITSM落地方法论应充分参考ITILV3的理论思想，从整体规划出发，分主次，分阶段地逐步见效落地，一般核心流程/内容会涉及服务台管理、事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理、服务级别管理等，如若要做全面则内容会更多（如可用性连续性管理、容量管理、业务关系管理、供应商管理等），具体推进方法往往需要结合PDCA的思想方好落地，建设目标应聚焦于帮助企业IT从被动的服务提供者转型为提供业务价值的服务赋能者，IT系统与业务高度融合，IT服务很大程度上趋同于业务服务。

　　如若企业已经采用了云原生架构，在IT服务管理体系建设过程中需充分考虑ITIL与Devops的融合，两者关注重点不同，可融合运营充分发挥其各自优势。企业“双速IT”已是大势所趋，与之相呼应的“双态运维”体系便尤为重要，亦是近些年IT服务管理体系建设的大方向及难点。

　　1）丰富的IT服务领域经验，海睿团队近20年来一直从事IT咨询及软件行业，对IT服务领域有着深刻理解及丰富经验；

　　2）国际视野同时本土深耕，海睿团队具备成功推动大型、全球性和复杂的现代服务管理转型项目经验，同时深度了解中国本土企业国情特征，能确保设计方案的高度及接地气兼具；

　　3）大量实际项目经验，实战经验是任何理论和方法论无法取代的，海睿团队成员大多来自于惠普的IT服务团队，过往有大量的相关实际项目经验，深度理解及掌握咨询落地过程中的各种难点解决方案，能帮助客户更好的设计和落地ITSM体系；

　　4）业务服务领域同样经验丰富，海睿团队同时精通数字化营销，可帮助企业充分实现服务（Service）域与IT服务的相互借鉴融合，在最终用户视角的业务价值实现方面颇具优势。